早上起床看feed的时候眼睛一亮，在众多提不起我兴趣的 feed 中发现了这么一篇，于是共享之。
管理类书籍倾向于用最宽泛的词语来定义成功——伟大的产品、愉悦的雇员、持续不断的进步、大把的利润、被打垮的竞争对手。即便“卓越”和“成功”这种词在标题中被省去，这些也是被暗示的。一个恰当的例子是阿尔弗雷德·斯隆于1963年出版的《我和通用汽车在一起的日子》——很多人认为这本书定义了这一类别（管理类图书）——当时通用汽车还是个标志性的公司，斯隆被正确地评为这家运转良好、分散化的国际大公司的建筑师。
但把目光限于最优如何生产出最优有其局限。毕竟大多数经理人不能像斯隆那样，从一个巨大的废旧汽车堆积场上获得成功。他们不能取悦客户、击溃对手和创造巨额财富。他们勉强过活。他们步履蹒跚。
适合他们的书在哪里？谁能帮助那些表现不佳、付出透支的首席执行官们对付烦人的记者、独立董事和那些可以做得更好的野心勃勃的副总？最需要榜样的经理人——他用任何对业绩的客观衡量手段都不能，也不可能进行管理——的榜样在哪里？
一个明显的人选是毛。是的，他是一个国家的领导人，而不是一个公司的。但他自觉地使用了一个有商业色彩的头衔，主席（chairman），在从1949年到1976年——这一年他死在任上，管理中国时，他把一连串可能的替代者投入监狱、杀掉或在心理上打垮，从而创造出了那个经典的商业问题：继承人缺位。用他自己的话，他认为自己是一个“不知疲倦的导师”，以他的演讲节录而成的著名的“红宝书”充满了如何训练、激励和考评低层雇员（基层骨干）的管理学建议：创新（百花齐放）、竞争（不怕牺牲）、当然还提出了那些自命不凡的管理者们的游戏（无情的自我批评）。
即便在死亡使他那只令人窒息的手松开之后，中国经济立即便开始了蓬勃发展，但毛至少对中国经济还有符号意义上的控制。他的肖像被印在中国的货币上，书包上，T恤上，胸章上，手表上和数不清的资本家们——在当权时，毛把他们踩在脚下——可以出售的一切东西上。没有任何一个近代国家领导人（北朝鲜除外）这样被尊重，甚至那些做得不错的领导人。
为毛赢得了这样的奉承的，并不是有价值的管理风格。根据张戎和乔·哈利迪合著《毛泽东：鲜为人知的故事》——诚然是一个对毛毫无同情的刻画，他“要为7000万人的死负责，远超过20世纪的任何领导人”。但为什么要停留在20世纪呢？在中国历史上，只有开始修建长城（据说每块砖的代价都是一条命）的秦始皇可以与之匹敌。因为那时的人口要少得多，毛可能在（致人死亡的）绝对数字上超过了秦始皇。
拙劣的经济政策导致了惨剧的绝大部分。毛的继承者邓小平扭转了政策，最终改善了经济。但他甚至没在硬币上留下一个头像。
毛的表现和他的声誉之间的不对称是有教育意义的，背后有四个关键点，所有蹩脚的经理人都可以有效地使用。
一个有力的、虚假的口号
出身为一个中等富裕程度的村民，毛过着皇帝那样的生活，被农民用轿子抬着，被情妇环绕，被每个人捧着。但他最著名的口号是“为人民服务”。这个自相矛盾显示出他聪明的一面：他证明自己行为合理的能力，无论多么彻底的为自己，却能说成为别人。
心理学家称之为“认知上的不一致”——在做一件事时制造出对另一件事的引入关注、动人心魄的效果的能力。能够实现这种伎俩在很多行业中都是个基本的技能。它能使不合格的首席执行官在下属只有花生（或大米）拿的时候，能够把自己的巨额收入合理化。
但顺从的董事会没有对毛尥蹶子，雇员们也没向毛翻白眼。他让他的国人信服他的价值观。这部分是因为，即便他传递的信息与他的行为毫无关系，但它精准而简练地表达了他应该做的事情。思考一下“为人民服务”的本质和清晰程度，再与一般公司的理念表述进行对比，后者充满了与股东和企业社会责任相关的一堆字眼和实现，雇员们几乎读不出来，更不要说记住了。
邓小平在复苏经济的过程中使用的口号，有类似的特点。“实事求是”是一个斯隆会喜欢、每个经理人都应该珍视的用语，但你不会看到它被刻在中国的任何一面墙上。它不带有毛式的虚伪的理想主义，也没有被极力推广。
无情的媒体操控
毛不仅懂得如何找到关键点，而且知道怎么把它传播出去。通过大字报、“红宝书”和再教育循环，他的信息持续地强化。“笤帚不到”，他说，“灰尘不会自己跑掉。”这个自我扩张的过程通常被作为“个人崇拜”来对待，但很难把它和建立品牌价值的现代商业行为区分开。
然而在中国，经济增长是乏力的，生活条件是悲惨的。那么为什么一大批西方的政治、军事和学界领袖接受毛品牌的价值呢？甚至斯大林，一个毫无正直可言的观察者，相信毛，并保护了毛——虽然后来后悔了。该品牌建设的教训是，一个清晰的、乌托邦式的信息，以极端的方式不断重复，可以模糊掉事实。伟大的推销员天生就懂得这个道理。那些战略执行不利的管理人员需要学习它。
首席执行官们不能像毛那样压制媒体。但无论如何，他对媒体的操纵提供了一些借鉴。他只对阿谀奉承的记者谈话，他在西方的吸引力主要来自这些记者写的圣徒传，这些记者的职业建立在与他的联系渠道之上。
法律限制了现代的首席执行官们效仿毛的公共策略的能力。上市公司不得不发布信息，而不是有选择地对外披露。但很多公司在限制范围内模仿毛的媒体管理，其他控制信息的公司被停牌了。挖掘那些对商业和政治领袖赞美的新闻标题，很明显，这个策略起在作用。
朋友和同事的牺牲
“谁是我们的朋友？谁是我们的敌人？这是首要的问题。”毛写道。斯隆对此是同意的。他担忧偏袒会以管理中最有价值的因素——对表现的客观评价——作为代价。
毛有不同的目标：他不愿别人离他太近，进而接近权力。所以当毛的朋友通常被证明比当他的敌人更危险。一次清洗接着另一次清洗。提拔和贬职被狂热地操控。给出大把的激励，然后再收回。有些贬职被证明是积极的，邓小平在拖拉机厂的流放可能帮助他了解了商业，因而重建了经济，但这是不无意间的好处。
这种研究是有意义的。亲密的同事可能要你的位子，他们之间的关心可能让你分心。毛对朋友的抛弃，甚至对妻子和孩子的抛弃看起来像是建立在计算之上：哪个投资值得保留，哪个应当被视为沉没成本。过去的帮助不会得到回报。据张戎和乔·哈利迪，一个救过他的命的大夫在被错误的指控为不忠后，被扔在监狱里死去。毛任由这种事发生：他那时已经有其他的医生了。
相反，敌人可能是有用的。毛经常将战场上的损失推到竞争对手的头上，让他们为损失承担责任。这种伎俩的现代受害者的名字可以在投行被解雇的名单上看到，干这些事的人是他们的领导或顶替了他们位置的人。
用行动代替成绩
毛喜欢避开沉闷的或让人不快的会议，尤其是当他不想被批评的时候。但这可能帮助他避免陷入困境。从1950年代晚期的反右到大跃进，从1960年代早起失败的工业和农业试验到1960年代后期的文化大革命，毛从不缺少计划。
在毛的领导下，中国没有随波逐流，她像脱缰的野马。推动力来自最上面。政策是贫乏的，执行是糟糕的，领导行为偏离了方向，但每一个念头看起来都创造出了向心力，每个人都望着北京，想知道如何向前走（或避免被踩踏）。在商业中，类同的行为是进行重组，越广泛越好。也许对挣扎着的经理人而言，这是最重要的一课：如果你不能做对的事情，那么就多做。你在做的事情越多，灾难性的结果显现出来得就越慢。要敢想：以他所有的缺点而言，毛的确是有启发性的。
当然，最终事实会证明你是个什么人。但谁在乎呢？我们最终都会知道我们是谁。
译文：译言
原文：经济学人
我开始对高大文说你的博和他的风格蛮象，被他驳斥了，现在我觉得他是对的；但是我现在说你的博比他的有趣，他肯定会威胁要砍我，SO，嘘～～～